发布日期：2024-10-29 来源: 网络 阅读量（）
对于中国人来说，房子可能是他们一辈子当中最重要的资产。数十年的房贷换来一个安身之所，如何装修就成为了重要课题。但装修行业鱼龙混杂，工序多，增项收费不断，没有售后保障，种种乱象给人“水很深”的感觉，令人难以抉择。 而对从业者而言，同样苦不堪言。许多人终其一生可能只有一套房子，高单价、低回头率导致行业获客成本高，装修工序多、链条长导致了行业利润低。因此，家装行业被从业者吐槽为“最烂、最差”的行业。 讲一个趣事。老刘是国内家装行业上市公司的技术总监，可他装修自家房子依然是去找街上的工长，而不是找自己公司。 在传统的家装行业，熟人推荐、工长装修的“熟人买卖”成为这个行业交易的主流方式，而装修公司连10%的钱都赚不到。在人人有房、人人需装修的时代，家装行业被称为拥有四万亿市场，且没被任何公司垄断，如同巨大的蛋糕诱惑着人们向它发力。同时，家装业也被业内CEO称为“中国最烂、最差的行业”，因为它既辛苦，还不挣钱。 面对如此情形，当互联网从业者纷纷下场整合资源，这个行业是否能重焕生机？弄潮儿们是否能分一杯羹？老刘就是此中亲历者之一。 不知道是不是“京东”即将赴美上市的传闻刮起的旋风，2010年中国掀起一股“电商潮”。人人纷纷下场，讨论起“电商”的时髦词汇，热度之高仿佛一旦错过就会被时代淘汰。 彼时，老刘在外企做PHP开发，日常工作就是写写“日志”。虽然工资还不错，但他认为这份工作缺少挑战性，因为无论他干得好与不好，都不会有任何反馈，也影响不到公司业务。 电商潮的火热让一向佛系的老刘第一次产生了跳槽的冲动，他想更靠近用户端的工作或许更有趣一些，拿到的薪资也会更高。 乐居房产电商平台是参照京东做的，专卖软装用品，如家电、床褥等。虽然平台功能强大，但在2011年这样一个互联网高速发展的时代，无论从流量入口、推广还是市场份额都失了先机，只能仰仗和京东一些合作来维持。 在家装业真正想要赚钱，仅靠卖些用品还是不够的，还要深入到行业本身去。公司高层决定收缩电商平台业务，将部分技术人员转移到新方向“装修业务”上去。 在新业务中，老刘行业经验丰富，逐渐被提拔到技术总监的位置。面对着错综复杂的家装业，技术也要贴近业务，“下沉下沉再下沉”成了他必须要面对的问题。 家装行业的交易模式一般是“一手交钱一手交货”，家装互联网公司想要插足，重新分配利益，只能利用互联网平台的获客优势，从客户或小装修队上抽成。于是，老刘他们做了一个“抢工长”平台。 工长们囿于自己的小圈子，很难规模化，如何扩大市场是他们的心结之一。“抢工长”平台将散落在各处的工长们聚集起来提供交流的平台，尤其为同城同乡的工长们提供便利。另一方面，面向C端用户主打工长个人品牌。“抢工长”平台得到了工长们和用户的好评。 不过平台自身是非盈利的，一方面是客源成本高，平台仅收取居间服务费，又不做中间商赚差价，最后一核算还亏了钱，钱都让工长们赚走了。如果提高居间服务费价格，工长们又会不买账，他们依靠自己的熟人交情也可存活。且家装行业门槛低，家装公司多如牛毛，他们转头可以找更价廉的公司合作。一些工长们在接到客源后，还可能自己做不了私下转卖他人，“飞单问题”一直是家装行业无法解决的通病。 装修业务链条长，工序多，质量好坏依赖于工长们的技术和素质，互联网家装公司都在试图让流程标准化，统一着装，统一要求。 但工长和家装公司并不是上下属的关系，而是合作关系，这些要求显然“越界”。 那几年互联网人人高喊“赋能”。如果为工长们提供相应服务，升级工具，这是不是也是条路呢？ 老刘团队做了许多尝试，智能摄像头、智能报价、量房工具、生成设计图、案例分享、个人电子名片应运而生，工长们喜欢归喜欢，却不愿意花钱买单。跑业务的同事拉工长们吃饭、聊天，深入他们当中了解他们的想法，才发现这些工长根本不关心什么工具升级不升级，他们只要客户，其他监管最好不要掺合进来。同时，一些工具在具体操作中并没有从使用者的实际需求出发，还产生一些副作用。 比如统一智能摄像头，涉及采购、配对、配送、安装、无线网络等一系列问题，大多数装修从业者自身文化水平有限，其中会有许多问题。而且智能摄像头对于用户来说或许可以更安心。但对装修者而言，却有被时刻监视的不舒适感。 量房工具的设想原本是想用手机或设备来替代过去传统的测量方式，仅需墙面一贴，就能绘制出大体图样，可以让从业者看起来更有“科技范儿”。但从实际效果看，工长们一是并不信任测量数据准确性，二是习惯了自己用尺手工测量的方式，一下子让他们什么也不做，会觉得少了自我发挥的空间，也不便于收取费用。 种种复杂“潜”规则让各种创新折戟沉沙，数年折腾换来的结果是“亏损2亿”。一个残酷的现实显现：免费可以，要钱不行，想从工长身上拿回成本根本不可能。 2018年，房地产行业遭遇前所未有的冷淡，家装行业也受到了巨动。新浪乐居赚钱的业务也不断亏损，一直靠公司输血而生的“装修业务”也开始自负盈亏。 恰逢这时，老刘受到了朋友的邀请，让他去百安居（家装行业的龙头）接任新零售部门的技术总监。以往的互联网装修平台虽然挂着“装修”的字眼，但本质是靠信息倒卖来赚钱，而百安居却是真正的实体公司，拥有自己的门店和装修公司。为了深入行业内部，老刘再次转移战地。 老刘面对的任务不再是解决在线转化的问题，而是如何拉着其他互联网公司一起搞大，提高获客率，通过规模化盈利。 百安居主打的是装修和零售，“多开店”成为了一个首要解决方式。但开店的成本并不低，且各区域都有本土吃香的家装品牌，移植后的“水土不服”的问题随之浮现。 老刘又开始做平台，服务各家装修公司。但在实际操作中，平台系统上的客单总会有意无意中先给到百安居门店，转化率也并不好看。 拿不出成果，老刘有些焦虑。百安居有三个技术研发中心，老刘是北京分部的技术总监。北京的研发中心偏边缘化，成立之初公司就是希望能创新，做出些新项目来。 但新产品并无新意，无论在“网”中如何东冲西破，不过还是那些老路子，只是更精细些。 老刘组织过三四个产品，如场景营销的服务平台，做家装中的微调整服务。这个产品切入角度小，有落地场景，原本起了一个不错的开头。但公司中途换将，老刘的团队转而去其他项目。为了快速获利，平台当初的设想在实际操作中变了形。 老刘还组织过一个装小记APP，用于装修公司管理跟进装修进度、施工打卡、项目财务分析等，上线后虽然收获了一波客流，但因为疫情之下市场环境的不理想，公司高层针对持续输血的项目采取保守运营方略，装小记因短时间内变现困难只能被叫停。 当初，在“互联网+”热潮下，家装公司如雨后春笋般冒出，结果非死即伤。家装行业是个“慢”行业，在不能压缩人工成本的前提下，想要提高利润既需要通过互联网降低获客成本，还需要通过规模化实现品牌溢价。但口碑的建立并非一日之功，即使知名如土巴兔，也没逃出年入2亿，亏损6亿的困境。 我曾问过老刘，“家居行业想互联网+”，是不是本身是个伪命题，他说他也没想明白，但这几年大家想靠互联网风口一夜成功的心确实冷静下来了。 码客人生：在各行业调研报告中，家装业曾被业内人士称为“最烂、最差”的行业，市场大，却挣钱难。当时“电商潮”发生在各行各业中，你为什么选挑战性这么大的行业呢？ 当初大家之所以都愿意往这里跳，就是因为看到这个行业的市场巨大，还没被任何一家公司独占掉。但通过十多年的努力，我们发现无论是互联网背景深的人来做，pg模拟器平台还是说装修行业资深的人来做，都没取得太好的效果。最终可能造成的结果就是说带来一部分的客流，也带来一部分利润，但是利润不在企业身上，而在你服务的对象如工长身上，他们通过跟你的合作确实获得一个实际利益，但企业却没有做进去。 现在还有很多人往里跳，很多当初使用的工具也升级了，可并没有跳出我们这个圈子。像智能摄像头我们都搞了多少年，现在好多企业还在把它当救命稻草一样来搞。 我当时已经在这个行业了，但也没有找公司来装，我的项目并不大，就想简单装一下。当时看了一个朋友家装得不错，我就找了他的装修师傅。 很多人说“装修水太深”，装修之前还是要做好一些准备的。我进入这个行业后，对报价还是有些概念的，总体价格上，个体装和公司装的价格其实差不多。装修过程你是一定要去看的，不是说做监工，但要看一下。至于后续增项的发生，这存在的一个问题就是是否了解装修的过程。谈合同的时候可能不会那么细，给你画个效果图、框架图，在房子里走一走，转一转，问你这样成不成。你可能以为你完全了解了，但真正装的时候可能又觉得不太合适。 我当时遇到的一些问题是原先预留的插座50%都用不到，真正想留的位置一个都没有。还有我没注意到做一个双开关的问题，后来才发现懒在床上不想动弹的时候，还要去关灯。 这样的情况可能准备到什么程度都无法避免，所以还是要找一些有0增项保证的企业，对于一些工长来说，如果他做你的项目感觉没挣到什么钱，他肯定是要想尽办法挣这个钱的。有的人确实是工程到一半，突然说想要按原计划实施，你还得加多少钱，这是有点坑人。但是已经投入了60%的工程，不能说不做就不做了，你自己把这事也看得很重要，一辈子就装一次，只能咬着牙，忍着气，遇到这样的情况，pg模拟器平台心里肯定就不舒服。 码客人生：在这个行业，完美强迫症的客户应该比例非常大吧，不然网上怎么会有那么多骂装修黑的帖子？ 确实。但只要不是因为感觉坑骂你，而是因为遗憾骂你，那无所谓。之前有一个调研就是问你对装修后的房子是否满意，大多数人都是感到遗憾的。包括做装修业务的同事，他们对自己的房子都是有遗憾的。 码客人生：在百安居的时候，作为技术总监承担的压力是不小的，pg模拟器平台产品的创新可能需要你对业务有较深的理解，你提高自己这方面能力的方法是什么呢？ 一是下沉到行业底部去了解业务流程，搞清楚各环节市场现状是怎么运作的，这个其实在之前的工作中就差不多了解清楚了。另一个是了解我们企业现状，我们去驻店了一段时间，了解门店零售和装修业务及系统使用情况，学习他们的运作，看看作为一名it技术人员还能在原有基础上做些什么，帮助业务同时也能展现自身价值。 通过实际考察后我们发现：原有系统确实是已经功能完备，但效率着实欠佳，时不时就能看到门店系统网络请求十几二十秒才能得到结果，而这种情况在业务系统的各环节都有出现，我们把情况逐一汇总，一条一条的确认跟进解决，同时在筹划新平台时避免与门店系统过多耦合，既是对门店业务的保护也是对新业务的负责。 我觉得问题应该是我们在产品设计之初，没有把盈利模式、盈利规模考虑清楚就启动，一路着急忙慌地把东西赶出来，然后上线试运营，完善产品及流程，紧接着业绩指标就来了（产品在立项做过的一些美好设想总要兑现）。 我们可以说领导急功近利，但我认为问题也可能是我们考虑不足，把是否有用好用，是否有意义当作产品对不对的标准了，在当前环境下我们应该先考虑的是能否盘活企业资源，给公司带来正面帮助和效益，起码应该在不靠输血续命的情况下运营下去，然后再谈长远意义，活下去最重要嘛。返回搜狐，查看更多
